Notre organisation existe depuis plus de 101 ans. Initialement, notre structure de gouvernance était un petit groupe de dirigeants dans les années 1920, qui a ensuite évolué en un Conseil d'Administration (CA) composé de plus de 22 membres. Aujourd'hui, nous avons un conseil de 15 membres comprenant un président, quatre vice-présidents, neuf directeurs régionaux représentant nos six régions, et le président du Conseil consultatif.
Défis de la Prise de Décision
La prise de décision au sein d'un groupe est intrinsèquement difficile en raison des visions, des antécédents et des impératifs variés. Les manœuvres politiques et les pressions électorales compliquent encore davantage le rôle des administrateurs, entraînant potentiellement des conflits d'intérêts. Il y a souvent un manque de compréhension concernant la distinction entre servir la corporation et servir l'électorat.
Le CA fonctionne selon le « Code des procédures parlementaires », qui stipule que les décisions sont prises à la majorité (50 % + 1). Cette approche engendre souvent des « perdants », ce qui est difficile à accepter pour les membres et conduit à la formation de partis, d'alliances et de divisions, entraînant des votes très polarisés. Pour sortir de ce mode conflictuel, je propose d'introduire un modèle de prise de décision qui favorise le consensus ou, à tout le moins, un mode où les membres acceptent d'aller de l'avant sans objections. Nous avons besoin d'un code procédural qui assure des résultats gagnant-gagnant ou, au minimum, évite de créer des perdants.
Représentation et Inclusivité
La structure actuelle du CA est basée sur une représentation régionale, le Président du Conseil consultatif représentant nos groupes de négociation. Cependant, je crois que nous avons besoin d'une meilleure représentation de nos structures de négociation au sein du CA, incluant les groupes distincts, les employeurs, et nos membres retraités. Pour commencer, je propose d'inviter les présidents de groupe à rejoindre le conseil en tant qu'observateurs actifs, puis de développer une méthode opérationnelle qui les intègre plus pleinement.
Direction Stratégique et Vision
En 2016, le CA a adopté une approche de Direction Stratégique, définissant notre « But, Mandat, Valeurs et Stratégie » (https://pipsc.ca/fr/about/our-purpose-mandate-values-and-strategy). Je préconise de continuer cette approche pour l'intégrer pleinement, améliorer nos politiques et rationaliser les opérations et le fonctionnement de l'organisation.
Nous devons également prendre le temps de développer une vision à long terme, couvrant 5, 10 et 20 ans, pour imaginer l'avenir de notre organisation et définir nos objectifs pour le siècle à venir. Cette planification à long terme nous aidera à aligner nos efforts et à nous assurer que nous travaillons vers un but commun.
Conclusion
Le fonctionnement de notre CA doit évoluer pour relever les défis inhérents à la prise de décision, améliorer la représentation et assurer une direction stratégique à long terme. En favorisant un processus de prise de décision plus inclusif et coopératif, nous pouvons mieux servir notre organisation et ses membres, ouvrant la voie à un avenir prospère.
