Questions-réponses aux débats des candidats

Les 1er, 3 et 8 octobre 2024, le Comité des élections de l'IPFPC a organisé des débats des candidats. Ici, vous trouverez mes réponses détaillées aux questions qui m'ont été posées en tant que candidat à la présidence, ainsi que mes réflexions sur les questions adressées aux candidats à la vice-présidence. Mes réponses reflètent ma vision pour un syndicat plus fort et plus efficace, et sont entièrement alignées avec mon Plan de Relance. Je vous invite à les lire pour comprendre comment je compte nous mener vers le changement dont nous avons besoin.

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Mot d'ouverture

Bonjour,

Je suis Stéphane Aubry et je me présente à la présidence.

J’ai été vice-président pendant 7 ans, gestionnaire dans le secteur privé et au sein du gouvernement fédéral, très impliqué dans des campagnes nationales comme Bien mieux ensemble et Fix Phoenix, et très actif au sein du Groupe TI. J'ai également siégé au conseil d'administration de Habitat pour l’Humanité Montréal, ce qui m'a permis de développer une solide expérience en gouvernance et en prise de décision stratégique.

Notre syndicat est à un point critique. Des changements en profondeur sont nécessaires pour régler nos problèmes de gouvernance, stabiliser nos finances, et rétablir les services pour lesquels vous payez et que vous méritez. Ces dernières années ont été marquées par des déficits importants, une gestion interne chaotique, et un manque de transparence qui nuit à notre efficacité collective. Pour reprendre notre place comme un syndicat fort et efficace, nous devons agir rapidement et de manière structurée.

Nous sommes à un point crucial, et des changements doivent être effectués pour rétablir les services que les membres financent et auxquels ils ont droit. En tant que syndicat, nous devons nous concentrer sur l'amélioration de la gouvernance, de la transparence et des services aux membres. Mon expérience en tant que vice-président, mon rôle au sein de deux conseils d'administration, ainsi que mon expérience en gestion dans les secteurs privé et public m'ont préparé à mener ces changements.

Je viens à vous avec un Plan de Relance pour nous aider à surmonter les défis actuels, remettre notre syndicat sur la bonne voie, et le faire fonctionner pour tous les membres, sans conflits et litiges inutiles. Avec votre soutien, je suis prêt à amener notre syndicat au niveau de force, de transparence, et de qualité de service qu'il devrait offrir.

Veuillez consulter mon site web pour voir mon plan de relance complet.

Question 1 : Quelle est votre vision du changement au sein de l’Institut au cours des trois prochaines années ?

Ma vision pour l'Institut au cours des trois prochaines années repose sur trois axes principaux : rétablir la gouvernance, améliorer les services aux membres, et assurer la transparence financière.

D'abord, nous devons résoudre les problèmes de gouvernance qui ont nui à notre efficacité et à notre crédibilité. Je souhaite établir un Conseil d'administration cohérent et formé, où chaque membre connaît bien ses responsabilités et travaille de façon professionnelle. Pour cela, je propose un programme de formation pour les nouveaux dirigeants et la mise en place de mécanismes de reddition de comptes clairs.

Ensuite, nous devons améliorer les services offerts aux membres. Les membres doivent se sentir soutenus par leur syndicat. Mon Plan de Relance prévoit une révision des équipes de soutien, incluant les Agents de Relations de Travail (ART), l'amélioration des services en ligne, et l’utilisation d'outils modernes comme des chatbots pour mieux répondre aux besoins des membres.

Enfin, la transparence financière est essentielle pour restaurer la confiance des membres. Je veux mener un audit financier complet et publier des rapports financiers trimestriels pour montrer clairement comment les ressources sont utilisées. Nous devons aussi optimiser les dépenses, en particulier celles des corps constituants, pour garantir une utilisation efficace des cotisations des membres.

Avec ces mesures, mon objectif est de transformer l'Institut en une organisation proactive, solide, et véritablement axée sur les membres, capable de répondre aux défis actuels et futurs.

Question 2 : Il est bien connu que l’Institut connaît actuellement des difficultés financières. Si vous êtes élu, comment proposez-vous de régler ce problème ?

Il est vrai que l’Institut fait face à des difficultés financières importantes, accumulant des déficits atteignant jusqu'à 13 millions de dollars par an au cours des deux dernières années. Cette situation met directement en péril notre capacité à fournir des services de qualité à nos membres. Pour résoudre ces problèmes, il est impératif de prendre des mesures concrètes et durables.

Mon Plan de Relance propose une stratégie en trois volets pour stabiliser les finances de l’Institut :

Audit et responsabilité financière : Nous devons d’abord comprendre l'ampleur des déficits et les sources des inefficacités. Un audit complet des finances sera réalisé, et les résultats seront communiqués en toute transparence aux membres. Cet audit nous permettra de mettre en lumière les dépenses inutiles et de mieux réorienter les ressources vers des actions qui ont un impact direct sur les membres.
Révision des politiques de dépenses des corps constituants : Les corps constituants de l’Institut, tels que les groupes, les chapitres et les régions, doivent aussi participer à l'effort de redressement financier. Nous devons réviser les politiques de dépenses, notamment celles liées aux réunions en personne, en tirant parti des leçons apprises pendant la pandémie de COVID. Nous devons favoriser les réunions virtuelles, lorsqu'elles sont appropriées, pour réduire les coûts de déplacement et d’organisation. De plus, il est nécessaire de questionner la quantité d'alcool et de nourriture consommée lors des événements financés par l’Institut, afin de nous assurer que ces dépenses sont raisonnables et justifiées. Ces ajustements permettront de réduire les coûts et de mieux gérer les ressources financières.
Transparence et communication financière : Pour restaurer la confiance des membres, il est essentiel d’adopter une approche plus transparente de la gestion financière. Le Conseil d'administration travaillera avec le personnel pour publier des rapports financiers trimestriels, accessibles à tous les membres, afin de montrer clairement comment les cotisations sont utilisées. Cela garantira que chaque dollar dépensé est justifié, et que l’Institut est responsable envers ses membres.
Optimisation des ressources et vision à long terme : L'Institut a la possibilité de réaliser des économies significatives, notamment grâce au télétravail. Nous devons mieux organiser ces économies et développer une vision à long terme pour garantir la stabilité financière de l’Institut. Cela signifie une révision complète de la structure des dépenses, avec un accent particulier sur la réduction des coûts administratifs et la réallocation des ressources vers des services aux membres plus directs et plus efficaces. Nous devons nous concentrer sur les investissements qui apportent une réelle valeur ajoutée aux membres, plutôt que de maintenir des dépenses qui n'ont pas prouvé leur efficacité.

En mettant en œuvre ces mesures, nous allons assainir les finances de l’Institut, tout en préservant la qualité des services aux membres. La clé est la transparence, l'optimisation des ressources, et une planification financière à long terme qui nous permettra de retrouver une situation saine et stable. Cela permettra à l’Institut non seulement de survivre, mais aussi de redevenir une organisation capable de soutenir pleinement ses membres, aujourd'hui et à l'avenir.

Question 3 : Les délégués syndicaux sont le cœur de notre syndicat. Que ferez-vous pour encourager le recrutement et la rétention des délégués syndicaux ? Avez-vous été délégué ?

Les délégués syndicaux sont en effet le cœur de notre syndicat, et garantir leur recrutement et leur rétention est essentiel pour maintenir la vitalité de l'IPFPC. Je propose une stratégie axée sur le soutien accru, la formation continue, et la reconnaissance.

Tout d'abord, nous devons renforcer le soutien aux délégués en leur fournissant des ressources dédiées et un accès prioritaire à des conseillers spécialisés. Les Conseils régionaux et le Conseil des délégués offrent actuellement un soutien aux délégués pour qu'ils puissent partager leurs expériences et se sentir accompagnés dans leurs rôles. Toutefois, ce réseau doit être amélioré pour créer un fort sentiment de communauté parmi les délégués et leur fournir un accompagnement continu.

Ensuite, il est crucial d'investir dans la formation continue des délégués syndicaux. Nous offrirons des formations sur la négociation, la gestion des conflits, et les droits du travail, ainsi que sur des sujets spécifiques tels que le télétravail et le système de paye Phénix. Ces formations permettront aux délégués d'être bien préparés et efficaces pour soutenir les membres, notamment face à des enjeux complexes ou nouveaux. Nous utiliserons également des plateformes comme Navigar et notre site web pour offrir davantage de ressources et de contenus de formation à nos membres actifs.

Enfin, la reconnaissance est un élément clé pour retenir les délégués. Leur engagement doit être valorisé publiquement, non pas seulement une fois par an, mais de manière régulière. Nous mettrons en place des certificats de reconnaissance, des opportunités de développement professionnel, et des avantages spécifiques pour démontrer l'importance de leur travail. Les délégués doivent se sentir appréciés et comprendre que leur rôle est central au succès du syndicat.

J'ai été délégué syndical et j'ai été très impliqué. Je comprends les défis auxquels les délégués sont confrontés et je suis déterminé à leur fournir le soutien nécessaire pour défendre efficacement les droits des membres. Personnellement, j'ai dû me retirer de ce rôle à un moment donné, ce qui me donne une perspective supplémentaire sur les défis liés à l'engagement à long terme.

Question 4 : Quelles sont vos priorités pour mobiliser les membres ?

Mobiliser les membres est essentiel pour garantir que le syndicat représente efficacement leurs besoins et leurs priorités. Ma stratégie de mobilisation se concentre sur trois axes principaux : améliorer la communication, créer des opportunités de participation, et répondre aux préoccupations des membres de manière proactive.

Tout d’abord, nous devons améliorer la communication pour la rendre plus accessible, transparente et rapide. Cela signifie moderniser nos plateformes de communication actuelles en utilisant mieux les médias sociaux, les sites web interactifs, et les infolettres pour informer les membres des développements en cours. Nous devons également adopter des solutions multilingues pour nous assurer que les membres des différentes régions se sentent inclus.

Ensuite, nous devons créer davantage d'opportunités pour une participation directe des membres. Cela inclut des assemblées publiques, des sessions de micro ouvert, et des forums en ligne où les membres peuvent partager leurs préoccupations et idées directement avec les dirigeants syndicaux. Mon Plan de Relance inclut un engagement à engager régulièrement les membres par ces canaux afin de renforcer leur sentiment d'appartenance et d'implication dans les activités syndicales.

Enfin, il est essentiel de répondre aux préoccupations des membres en temps opportun. Le syndicat doit être proactif dans l’identification et la résolution des problèmes rencontrés par les membres. En établissant un système de soutien plus rationalisé, incluant des outils automatisés tels que des chatbots, nous pourrons garantir que les préoccupations des membres soient traitées de manière efficace et rapide.

En mettant l'accent sur une communication transparente, une participation active, et un soutien réactif, nous pouvons bâtir un syndicat dans lequel les membres se sentent véritablement représentés et soutenus, créant ainsi une communauté plus forte et plus engagée.

Question 5 : Comment allez-vous négocier la question du RAB durant la prochaine ronde de négociations ? Comment rendre permanentes les modalités de travail hybride et à distance ?

Lors de la prochaine ronde de négociations, la question du Retour au Bureau (RAB) sera un enjeu central. Mon approche sera de défendre la flexibilité pour nos membres, en insistant sur les bénéfices concrets du travail à distance, tant pour les employés que pour les employeurs. Il est crucial de souligner que le télétravail a contribué à améliorer le bien-être et la productivité des employés, tout en offrant des économies significatives aux employeurs, notamment en termes de réduction des coûts d'infrastructure.

Pour rendre permanentes les modalités de travail hybride et à distance, nous devrons négocier des ententes claires avec les employeurs. Cela implique de définir des politiques encadrées, garantissant l'accès au télétravail comme une option standard et non un privilège réservé à certains. Nous devons également veiller à ce que ces politiques soient bien appliquées. Les appendices et les protocoles d’entente de nos conventions collectives ne sont malheureusement pas toujours respectés par les employeurs. Par conséquent, le texte concernant le télétravail doit être enchâssé directement dans le corps des conventions collectives pour en assurer la pleine application.

Il sera également nécessaire d'harmoniser les pratiques à travers les différents ministères et agences. La cohérence des politiques est essentielle pour que tous les membres bénéficient des mêmes possibilités, sans disparités injustifiées entre les employeurs. Nous devrons également nous appuyer sur des données et des témoignages pour prouver que les modèles de travail hybrides et à distance sont bénéfiques non seulement pour les employés, mais aussi pour la continuité des opérations et la rétention des talents.

Enfin, il sera important de rassurer la population canadienne sur les avantages que cette flexibilité peut apporter à tous. Pour ce faire, nous pourrions envisager de développer une campagne de sensibilisation, en partenariat avec l’ensemble des organismes syndicaux fédéraux et provinciaux.

Avec une négociation basée sur des faits, des politiques claires, et une approche collaborative, nous pourrons faire du travail hybride et à distance une réalité permanente qui répond aux besoins des membres tout en assurant leur bien-être.

Question 6 : Nous attendons un nouveau gouvernement en 2025. Quels sont vos projets pour protéger nos membres d’un employeur qui pourrait leur être hostile ?

L'arrivée d'un nouveau gouvernement potentiellement hostile en 2025 est une réalité à laquelle nous devons nous préparer dès maintenant. Pour protéger nos membres, je propose une stratégie en trois volets, décrite dans mon Plan de Relance : mobilisation des membres, alliances stratégiques, et soutien juridique solide.

D'abord, nous devons renforcer notre mobilisation interne. Cela signifie organiser des sessions d'information et des formations pour préparer nos membres et nos délégués syndicaux à défendre leurs droits. Une mobilisation forte est notre première ligne de défense pour résister à des politiques hostiles. Nous devons encourager nos membres à s'impliquer directement auprès de leurs élus dans leur circonscription, tout en veillant à ce que chaque membre se sente soutenu et sache comment agir et faire face aux défis qui pourraient survenir.

Ensuite, il est crucial de développer des alliances stratégiques avec d'autres syndicats et groupes partageant nos préoccupations. Une solidarité syndicale renforcée nous permettra d'exercer une pression collective plus efficace sur le gouvernement. Ces alliances seront également essentielles pour mener des campagnes publiques et sensibiliser l'opinion aux enjeux auxquels sont confrontés les employés. La collaboration avec d'autres syndicats renforcera notre capacité de négociation et d'influence.

Enfin, nous devons renforcer notre soutien juridique pour protéger nos membres. Cela signifie offrir des conseils rapides et efficaces à ceux qui sont confrontés à des actions de l'employeur, et être prêts à intenter des actions légales si nécessaire pour contester toute mesure injuste ou discriminatoire. Un soutien juridique solide est essentiel pour que nos membres se sentent protégés et sachent qu'ils peuvent compter sur l'Institut.

Avec ces mesures, nous serons en mesure de protéger nos membres, de résister aux attaques potentielles contre leurs droits, et de démontrer clairement que l'Institut est prêt à se battre pour eux et à les soutenir. Une organisation bien préparée et mobilisée est notre meilleure défense face à un environnement politique incertain.

Question 7 : Comment allez-vous assurer une gouvernance transparente et saine de l’IPFPC ?

Assurer une gouvernance transparente et saine de l'IPFPC est une priorité absolue. Pour y parvenir, je propose de me concentrer sur trois axes principaux : améliorer la transparence, mettre en place des mécanismes de reddition de comptes, et engager les membres.

Tout d'abord, améliorer la transparence signifie rendre l'information accessible et claire pour tous les membres. Nous publierons des rapports financiers trimestriels et tiendrons des mises à jour régulières sur les décisions importantes prises par le Conseil d'administration. Cela inclura des assemblées publiques et des canaux de communication ouverts où les membres pourront poser des questions directement et recevoir des réponses, assurant ainsi qu'ils sont informés de l'utilisation de leurs cotisations et de la façon dont les décisions sont prises. Cette approche favorisera la confiance et garantira que les membres ont une visibilité complète sur le processus de gouvernance.

Ensuite, nous devons mettre en place des mécanismes de reddition de comptes robustes. Chaque membre du Conseil suivra un programme d'intégration intensif pour bien comprendre ses rôles et responsabilités. Nous mettrons en œuvre des règles de gouvernance claires qui définiront les attentes en matière de comportement et de responsabilités, accompagnées d'un système de suivi des décisions et des actions pour garantir la bonne exécution. Ce niveau de responsabilité contribuera à créer une culture de confiance et de professionnalisme au sein de l'IPFPC, assurant que les membres du Conseil agissent toujours dans l'intérêt des membres.

Enfin, l'engagement des membres est essentiel pour une gouvernance saine. Nous devons impliquer les membres dans les processus décisionnels par le biais de comités de consultation, de sondages, et de sessions de retour d'information pour recueillir leurs opinions. En offrant aux membres des occasions de contribuer à l'élaboration des politiques et en leur fournissant régulièrement des plateformes pour exprimer leurs préoccupations, nous nous assurerons que la direction du Conseil est en phase avec les besoins et les intérêts des membres. Cet engagement ne consiste pas seulement à écouter, mais à faire des membres une partie active du processus décisionnel.

En mettant l'accent sur la transparence, la responsabilité, et l'implication des membres, je crois que nous pourrons garantir que l'IPFPC fonctionne de manière ouverte, efficace, et digne de la confiance de tous ses membres. Ces actions jetteront les bases d'une structure de gouvernance qui fonctionne efficacement et respecte les valeurs et les besoins de notre adhésion.

Mot de clôture

Merci à toutes et à tous pour votre temps et votre attention aujourd'hui.

Notre syndicat est à un point critique, et nous ne pouvons pas continuer sur la voie actuelle. Les défis auxquels nous faisons face sont nombreux : instabilité financière, problèmes de gouvernance, et une qualité des services aux membres qui s'est dégradée. Je suis ici aujourd'hui parce que je crois au potentiel de notre syndicat et à notre capacité à surmonter ces défis ensemble. Nous avons besoin d'un plan, et nous avons besoin d'actions concrètes—c'est exactement ce que je vous propose.

Je vous présente un Plan de Relance basé sur trois piliers clés : restaurer une gouvernance responsable, améliorer les services aux membres, et assurer la transparence financière. Il ne s'agit pas de simples promesses, mais de mesures concrètes que je mettrai en œuvre avec l'aide du Conseil, de notre personnel, et de vous, les membres. Ensemble, nous pouvons créer un Institut qui est plus transparent, plus responsable, et véritablement axé sur les besoins de ses membres.

Je vous demande votre confiance et votre vote pour apporter le véritable changement dont l'IPFPC a besoin. Avec mon expérience, ma vision et ma détermination, je sais que nous pouvons conduire l'IPFPC vers un avenir plus fort, plus résilient, et qui fonctionne réellement pour nous tous.

Veuillez prendre un moment pour visiter mon site web afin d'en apprendre davantage sur mon plan et ma vision pour l'avenir. Ensemble, nous pouvons redresser notre syndicat et le sauver.

Merci beaucoup.

Voici les questions qui ont été posées aux candidats à la vice-présidence, ainsi que ce qu'aurait été ma réponse.

1. Quelles sont vos idées pour accroître l’engagement des jeunes membres ?

L’engagement des jeunes membres est crucial pour assurer l'avenir et la pérennité de notre syndicat. Malheureusement, les jeunes membres se sentent souvent déconnectés de l’activité syndicale, en partie parce que le syndicat est perçu comme éloigné de leurs préoccupations quotidiennes, et cette situation a été aggravée par l'isolement durant la pandémie. Pour accroître l'engagement des jeunes membres, nous devons adopter une approche plus ciblée et innovante, tel que proposé dans mon Plan de Relance.

Renforcer le soutien aux comités des jeunes : Nous avons déjà des initiatives pour créer des comités des jeunes dans les régions, mais ces comités manquent actuellement de soutien et de coordination pour être réellement efficaces. Le Conseil d'administration travaillera avec les représentants de ces comités pour fournir un soutien dédié, ainsi qu'une coordination centralisée afin d'obtenir un meilleur retour sur investissement. Cela aidera à créer une dynamique plus forte et plus structurée autour des initiatives destinées aux jeunes.
Création de programmes de mentorat : Les jeunes membres ont besoin de mentors pour les guider dans leur parcours professionnel et syndical. Nous allons mettre en place un programme de mentorat intergénérationnel, où des membres expérimentés, y compris nos membres retraités, pourront accompagner les jeunes. Nous allons encourager les membres plus âgés à partager leurs expériences et leurs connaissances, et à devenir des mentors, afin de continuer à être impliqués dans la vie du syndicat de manière significative. Ce type de soutien personnalisé est essentiel pour montrer aux jeunes la valeur ajoutée de leur participation et créer un lien fort entre les générations.
Utilisation de plateformes numériques : Nous devons aller là où se trouvent les jeunes. Nous allons moderniser nos outils de communication pour inclure des plateformes numériques plus interactives, telles que des forums en ligne, des groupes sur les réseaux sociaux et des applications dédiées. Ces plateformes permettront de toucher les jeunes directement et de rendre la communication plus instantanée et engageante. Par exemple, des sujets de discussion en direct, des sessions de questions-réponses, et des webinaires sur des sujets pertinents peuvent aider à mieux connecter avec les jeunes membres.
Événements de réseautage et de sensibilisation : Nous devons organiser des événements de réseautage et des activités sociales qui attirent les jeunes et les aident à voir le syndicat non seulement comme une structure de soutien, mais aussi comme un espace de développement personnel et professionnel. Ces événements peuvent inclure des ateliers de développement de compétences, des activités sociales locales, ou des groupes de discussion sur des sujets importants pour eux. Nous allons également organiser des événements sans alcool, comme des soirées de jeux ou des activités de groupe, qui offrent des espaces de rencontre plus inclusifs et accessibles, favorisant un engagement détendu et convivial.
Projets axés sur les préoccupations des jeunes : Les jeunes membres doivent sentir que leurs préoccupations spécifiques sont prises en compte. Nous allons travailler avec les comités des jeunes pour développer des projets concrets qui adressent leurs priorités, comme la conciliation travail-vie personnelle, les questions environnementales, ou les défis liés aux contrats temporaires et à la précarité de l'emploi. Cela les incitera à s'engager davantage, sachant que leur voix est entendue et que des actions sont entreprises en conséquence.

En mettant en place ces initiatives, nous allons créer un environnement où les jeunes membres se sentent écoutés, valorisés, et motivés à participer activement au syndicat. Mon Plan de Relance prévoit des actions concrètes pour moderniser nos méthodes de communication, offrir des opportunités de mentorat et encourager un engagement significatif des jeunes dans des projets qui les concernent directement. L'avenir de l'Institut dépend de notre capacité à mobiliser la prochaine génération, et je suis prêt à mener cette transformation.

2. Quelle est l’expérience antérieure qui, selon vous, vous a le mieux préparé à assumer la Présidence (vice-présidence à temps partiel) ?

Je crois que ce qui me prépare le mieux à assumer la présidence de l'Institut est la combinaison de mon expérience syndicale, de mes compétences en gestion et de ma compréhension approfondie des défis auxquels nos membres sont confrontés.

Expérience de vice-président de l'IPFPC : J'ai été vice-président de l'IPFPC pendant sept ans, ce qui m'a permis de développer une compréhension fine des dynamiques internes de notre organisation. En tant que vice-président, j'étais aussi membre du conseil d'administration de l'IPFPC. J'ai travaillé sur plusieurs dossiers complexes, participé aux décisions stratégiques du Conseil d'administration et représenté les intérêts des membres auprès des employeurs et du gouvernement. Cette expérience m'a non seulement permis de connaître les rouages de la gouvernance syndicale, mais aussi de développer des compétences en leadership et négociation qui seront cruciales pour la présidence.
Participation aux conseils d'administration : En plus de mon rôle de vice-président à l'IPFPC, j'ai également siégé au conseil d'administration de Habitat for Humanity Montréal, ce qui m'a permis d'acquérir une solide expérience en gouvernance et en prise de décision stratégique. Les compétences acquises dans ce rôle sont similaires et m'ont appris l'importance de la transparence, de la collaboration et de l'orientation vers les résultats, des qualités indispensables pour diriger une organisation aussi complexe que l'IPFPC. Mon objectif est de faire en sorte que le Conseil fonctionne comme une équipe cohérente, qui travaille dans l'intérêt de ses membres.
Gestion dans le secteur privé et public : J'ai également occupé des rôles de gestionnaire dans le secteur privé et au sein du gouvernement fédéral. Ces expériences m'ont permis de développer des compétences en gestion des ressources humaines et en optimisation des processus, tout en naviguant dans des environnements complexes et souvent contraignants. Je comprends les réalités de nos membres, qui doivent jongler avec les exigences de leur employeur et les défis personnels, et je suis bien préparé à les défendre avec vigueur.
Mobilisation et campagnes syndicales : En tant que délégué syndical, j'ai été très actif au sein du Groupe CS-TI, notamment en charge de la mobilisation et de l'organisation de campagnes importantes telles que Better Together et Fix Phoenix. Ces campagnes m'ont appris l'importance de la mobilisation des membres, de l'engagement collectif et de la défense des intérêts de chacun. Elles m'ont également montré la force que peut avoir un syndicat uni et bien organisé, capable de faire pression sur les employeurs et d'obtenir des résultats concrets pour ses membres.
Vision et Plan de Relance : Enfin, j'ai développé un Plan de Relance pour l'IPFPC, qui se concentre sur des priorités telles que l'amélioration des services aux membres, la mise en place d'une gouvernance responsable et redevable, et la transparence financière. Ce plan n'est pas seulement le fruit de mes observations ; il est aussi le résultat de multiples années d'expérience en leadership syndical et en gestion, couvrant presque deux décennies. Mon engagement est de travailler avec le personnel, les membres actifs et le Conseil d'administration pour mettre en œuvre ce plan de manière collaborative et efficace.

En résumé, mon expérience en tant que vice-président, ma participation à des conseils d'administration, mon parcours en tant que gestionnaire, ainsi que mes initiatives en matière de mobilisation syndicale et de planification stratégique, m'ont préparé à relever les défis auxquels fait face notre syndicat. Je suis prêt à assumer la présidence pour apporter les changements nécessaires et faire en sorte que l'IPFPC devienne une organisation plus forte, plus transparente et plus efficace pour tous ses membres.

3. Comment pensez-vous que le milieu de travail des membres de l’Institut évoluera au cours des trois prochaines années et comment envisagez-vous de vous adapter à ces changements ?

Je pense que le milieu de travail des membres de l’Institut évoluera vers un modèle hybride, où le télétravail jouera un rôle de plus en plus central. Bien que les employeurs fassent un pas en arrière, imposant un régime de trois jours par semaine au bureau à la suite de la fin de la pandémie de COVID, je crois que cette situation est temporaire. Cela durera le temps que la politique s’ajuste, et l’Institut doit continuer de faire pression pour permettre la flexibilité aux membres dans leurs modalités de travail, afin de favoriser un meilleur équilibre entre vie professionnelle et personnelle.

Nous verrons également une transformation technologique accrue, avec des outils collaboratifs et des plateformes numériques devenant indispensables pour rester productifs et connectés. Ces évolutions entraîneront des changements dans les compétences requises des membres, avec un accent mis sur les outils numériques et les nouvelles méthodes de travail.

Pour m’adapter à ces changements et aider nos membres à s'y préparer, je prévois plusieurs actions concrètes dans le cadre de mon Plan de Relance :

Soutenir et défendre le télétravail : Le Conseil d'administration travaillera avec les employeurs pour faire en sorte que le télétravail soit reconnu comme une modalité de travail standard, et non un privilège. Nous négocierons des accords clairs pour garantir que le télétravail reste accessible à tous ceux qui en bénéficient et pour permettre aux membres de conserver la flexibilité dont ils ont besoin.
Formation et adaptation aux nouvelles technologies : Avec l'évolution des outils de travail, le Conseil, en collaboration avec le personnel et des experts, mettra en place des programmes de formation pour aider les membres à acquérir les compétences nécessaires pour s'adapter à un milieu de travail de plus en plus numérique. Nous devons accompagner nos membres pour qu’ils soient à l’aise avec ces nouvelles technologies et qu’ils puissent en tirer profit.
Veiller au bien-être et à l’équilibre des membres : Nous allons travailler à développer des politiques qui garantissent un équilibre vie personnelle - vie professionnelle sain, incluant des modalités de travail flexibles et des mesures pour s'assurer que les membres ne subissent pas de pression excessive pour retourner au bureau lorsque ce n’est pas nécessaire.
Adapter les conditions de travail de nos employés : Il est également crucial d’adapter les conditions de travail de nos employés afin de correspondre à une vision à long terme, notamment en ce qui concerne la flexibilité et la modernisation des infrastructures, afin de répondre aux besoins futurs.
Assurer des infrastructures adaptées : L’Institut doit moderniser ses propres pratiques pour être en phase avec les changements du milieu de travail. Cela inclut une infrastructure numérique capable de fournir des services et un soutien de qualité à distance, que ce soit pour des conseils, des consultations ou des formations.

En prenant ces mesures, nous nous assurons que nos membres sont préparés à évoluer dans ce nouveau modèle hybride, tout en maintenant leur bien-être, leur productivité, et leur engagement au sein de leurs équipes. Le Plan de Relance garantit que l'Institut reste proactif, prêt à répondre aux besoins changeants de ses membres et à les soutenir face aux défis futurs.

4. Dans quels domaines pensez-vous que l’Institut puisse améliorer les services qu’il fournit aux membres? Que proposez-vous pour améliorer ces services?

Je pense que l’Institut peut améliorer les services aux membres dans plusieurs domaines clés, notamment la rapidité et l'efficacité des services, la coordination des séances d'information, et la communication avec les membres. Ces domaines sont essentiels pour s'assurer que les membres se sentent soutenus, entendus et bien informés.

Améliorer la rapidité et l'efficacité des services : Les délais actuels pour obtenir du soutien sont trop longs, ce qui crée de la frustration chez les membres. Nous devons optimiser nos processus internes pour mieux assigner les ressources et réduire les temps d'attente. Dans le cadre de mon Plan de Relance, le Conseil d'administration travaillera avec le personnel pour réorganiser les équipes de soutien et augmenter les effectifs dans les secteurs critiques, tout en offrant des conditions de travail compétitives pour retenir les talents.
Coordination des séances d'information : L'Institut organise déjà des séances d'information aux niveaux des groupes et des régions, mais elles manquent de coordination et de consistance, ce qui limite leur impact. Nous devons établir une approche centralisée et cohérente pour planifier ces séances, en nous assurant que le même niveau de qualité et de contenu est offert partout. Nous allons créer un calendrier centralisé des séances et nous assurer que des ressources adéquates sont affectées à ces initiatives pour maximiser leur retour sur investissement.
Renforcer la communication avec les membres : La communication entre l'Institut et les membres est trop souvent insuffisante ou mal adaptée. Le site web actuel, bien qu'il soit une plateforme de communication, n'est toujours pas convivial après plusieurs révisions infructueuses. Nous devons moderniser le site web pour en faire un véritable portail d’information où les membres peuvent trouver facilement ce dont ils ont besoin. De plus, nous allons développer des campagnes de communication régulières, par le biais de bulletins électroniques, de forums en ligne et de réseaux sociaux, afin que les membres soient constamment informés des développements importants. Nous allons aussi intégrer des services en ligne automatisés, tels que des chatbots basés sur l’intelligence artificielle, afin de répondre aux questions fréquentes des membres de manière rapide et efficace, offrant ainsi un premier niveau de soutien disponible en tout temps.
Soutien spécifique aux enjeux critiques : Des enjeux comme le Retour au Bureau (RTO) et le système de paye Phénix nécessitent des actions plus directes et visibles de l'Institut. Dans le cadre du Plan de Relance, nous mettrons en place des groupes de travail spécifiques à chaque enjeu majeur. Ces groupes seront responsables d'établir des plans d'action détaillés, de suivre les progrès et de communiquer les mises à jour aux membres pour qu’ils sachent précisément ce qui est fait pour les soutenir.

En mettant en œuvre ces mesures, nous pouvons transformer l'Institut en une organisation proactive, capable de répondre efficacement aux besoins des membres. Il est impératif de renforcer nos services de soutien, de rendre notre communication plus transparente, de coordonner nos efforts, et d’utiliser les technologies modernes pour automatiser les réponses et améliorer l’expérience des membres, pour s'assurer que chaque membre se sente valorisé et soutenu.

5. Le coût de la vie a augmenté pour toute la population canadienne, mais plus particulièrement pour les habitants des collectivités du nord et des collectivités éloignées. Parlez-nous des défis auxquels sont confrontés les membres de l’institut dans ces collectivités et de la manière dont vous défendrez leurs intérêts.

Les membres de l’Institut vivant dans les collectivités du nord et les régions éloignées font face à des défis uniques, surtout avec la récente augmentation du coût de la vie. Les prix des biens de consommation, tels que la nourriture, le logement et les services essentiels, sont bien plus élevés que dans le reste du pays. Cela exerce une pression financière énorme sur ces membres, les laissant souvent avec peu de solutions.

À cela s’ajoute l'isolement géographique, qui rend difficile l'accès aux services syndicaux et aux ressources disponibles. Les membres des régions éloignées se sentent parfois déconnectés du reste de l'Institut et estiment que leurs besoins ne sont pas bien compris ou priorisés.

Pour défendre leurs intérêts et répondre à ces défis, voici les actions concrètes prévues dans le cadre de mon Plan de Relance :

Soutenir les primes de vie chère : Le Conseil d'administration travaillera pour défendre des incitatifs fiscaux et des primes de vie chère pour ces régions. Lors des négociations, nous chercherons à obtenir des compensations financières pour pallier les coûts élevés de la vie dans les régions nordiques et éloignées, afin que nos membres ne soient pas désavantagés par leur lieu de résidence.
Accès amélioré aux services de l’Institut : Pour répondre à l'isolement des membres dans ces régions, nous devons améliorer la portée des services en ligne. Cela inclut le développement de services automatisés et de chatbots pour garantir un accès rapide aux réponses, peu importe l’heure ou l’endroit, ainsi que l'augmentation des sessions de consultation virtuelles pour que les membres puissent se sentir plus connectés et soutenus.
Représentation accrue et équipe de soutien dédiée : Nous allons mettre en place une équipe de soutien dédiée, spécifiquement pour les membres vivant dans des régions éloignées, incluant les Maritimes et les Prairies. Cette équipe aura pour mission de faire remonter leurs besoins au Conseil d'administration et de garantir que ces régions soient bien représentées dans toutes les discussions stratégiques.
Flexibilité et Télétravail : Le télétravail est une solution essentielle pour de nombreux membres vivant dans des régions éloignées. Nous allons continuer de faire pression pour que les politiques de télétravail soient maintenues et améliorées, afin de permettre aux membres de travailler à distance et de réduire les coûts associés à des déplacements fréquents.
Accès à des formations spécifiques : Nous allons également développer des programmes de formation adaptés pour permettre aux membres des régions éloignées de continuer à se former et à s'améliorer, sans avoir à se déplacer sur de longues distances. Ces formations seront accessibles en ligne et prendront en compte les besoins spécifiques de ces régions. En ce sens, le projet de formation Navigar, qui sera bientôt disponible à l'ensemble de nos membres, jouera un rôle crucial dans l'amélioration des compétences et l'accessibilité à la formation. (https://navigar.ca/fr/)

En prenant ces mesures, nous nous assurons que les membres des régions nordiques et éloignées sont non seulement entendus, mais aussi soutenus par des politiques concrètes qui tiennent compte de leur situation unique. Nous devons travailler ensemble pour réduire l'écart entre les membres des régions urbaines et ceux des régions éloignées, afin que chaque membre bénéficie du soutien dont il a besoin, peu importe où il se trouve.

6. Comment pouvons nous garantir que les victimes de Phénix seront indemnisées et que le prochain système de paye soit adéquat ?

La mise en œuvre du système de paye Phénix a été un véritable désastre qui a causé d'énormes préjudices à nos membres. Les retards de paiement, les erreurs et les impacts financiers ont profondément affecté la qualité de vie de milliers de travailleurs. Maintenant, l'employeur travaille sur un nouveau système avec DayForce, mais il est essentiel de tirer des leçons du passé pour éviter les mêmes erreurs.

Pour garantir que les victimes de Phénix soient indemnisées de manière juste et complète, et que le prochain système de paye soit adéquat, nous devons mettre en place plusieurs actions stratégiques tel que proposé dans le cadre de mon Plan de Relance :

Pression constante et suivi rigoureux : Le Conseil d'administration travaillera avec le personnel et les membres actifs pour maintenir une pression constante sur l'employeur et le gouvernement. Nous exigerons des mises à jour régulières et publiques sur les démarches d'indemnisation afin de garantir une transparence totale et de s'assurer que les victimes soient réellement compensées pour les préjudices subis.
Surveillance continue et participation des membres actifs : Nous devons nous assurer que les membres actifs, notamment les délégués syndicaux, continuent de surveiller l'évolution des démarches de réparation. Leur rôle sera crucial pour assurer un suivi constant des efforts de l’employeur et pour intervenir rapidement si des problèmes persistent.
Implémentation d’un comité technique pour le nouveau système : Pour garantir que le prochain système de paye soit adéquat, nous mettrons en place un comité technique, incluant des experts en informatique et des représentants des membres. Ce comité aura pour mission de suivre le développement du système DayForce, de participer aux tests avant sa mise en œuvre, et de signaler les problèmes avant qu'ils ne deviennent critiques. Ce genre de participation active permet de prévenir une nouvelle catastrophe.
Suivi et responsabilité de l’employeur : Nous devons également rendre l’employeur responsable des erreurs du passé et des promesses faites pour le futur système de paye. Il sera crucial de demander des garanties sur la qualité et la robustesse du système, et d'exiger une période de tests étendue, avec l'implication des utilisateurs finaux – nos membres.
Soutien continu aux membres touchés : Les membres victimes de Phénix ont besoin de soutien jusqu’à ce que justice soit rendue. Nous allons continuer d'offrir des ressources dédiées pour aider les membres dans le dépôt de leurs réclamations et leur suivi. Cela inclut un accès à des conseillers spécialisés et des services en ligne automatisés, tels que des chatbots, pour répondre aux questions courantes et fournir des mises à jour sur le statut des réclamations.

Ces mesures sont nécessaires pour que les victimes de Phénix reçoivent enfin la compensation qu'elles méritent et pour que le nouveau système soit mis en place de façon transparente et efficace, sans répétition des erreurs passées. Le Plan de Relance prévoit une implication active des membres et une pression continue sur l’employeur pour que le passé ne se répète pas. La clé est la vigilance, l’implication des membres actifs, et la responsabilisation de l’employeur.

Auteur: Stéphane Aubry
Date: 8 octobre 2024