1. Mettre en oeuvre une Gouvernance Responsable et Imputable

Objectif : Établir une gouvernance forte et efficace qui assure une prise de décision transparente, responsable et orientée vers les membres.

Problématiques Actuels :

Dysfonctionnement du Conseil d'administration avec des tensions internes et des conflits de pouvoir.
Manque de clarté dans les rôles et responsabilités des membres du CA.
Manque d’expertise par les nouveaux membres élus dans des positions de leadership exposant à des risques légaux.
Manque d'alignement entre la vision personnelle des membres du Conseil d’Administration, leur allégeance à leur région, à leur groupes et à l’organisation dans sa globalité.
Décorum des réunions désuet, avec comme conséquences des prises de décision non concluante ou insatisfaisante par les participants.

Solutions Proposées :

Développer un programme de formation complet pour les nouveaux membres du Conseil d'Administration, couvrant leurs responsabilités, les lois applicables, nos statuts et politiques, les meilleures pratiques de gouvernance, l’histoire du mouvement syndical, la négociation, la planification stratégique, les réorganisations d’entreprise, les finances, la gestion, le leadership, la politique fédérale, le lobbying et la gestion des conflits. Ce programme devrait commencer dès le premier mois en poste des nouveaux élus.
Organiser des ateliers de team-building pour renforcer la cohésion et la dynamique d'équipe de façon mature et responsable.
Encourager la formation continue des leaders par des moyens autodidactes tels que lectures et les formations en classe ou virtuel, séparé des réunions officielles. Assurer un suivi, et mettre public un régistre des apprentissages.
Développer un programme de mentor avec les anciens membres du Conseil d’Administration, ainsi qu’avec des leaders externes.
Exemples concrets :

Créer un manuel de gouvernance détaillé et des modules de formation en ligne pour les nouveaux membres du Conseil d'Administration. Mettre ces programmes disponibles pour les futurs candidats.
Faire une ou deux semaines de formation intensive dès le premier mois suivant l’élection. Localisé dans un lieu sans intérêts touristiques ni distractions, sans téléphone et sans alcool. Un horaire de formation pleine journée incluant des travaux d’équipe en soirée et des lectures obligatoires.

Renforcer la notion que le Conseil d’Administration doit agir de façon stratégique et se concentre sur les grandes questions, sur la vision à long terme, et doit apprendre à déléguer le travail de terrain.
Effectuer rapidement des sondages envers les différents dirigeants du syndicats pour identifier les différentes orientations, visions ou problématiques d'intérêt de l’organisation. Analyser, regrouper catégoriser et explorer comment intégrer dans l’orientation générale de l’organisation. Examiner les éléments divergents. Élaborer un plan d’action pour tous les éléments soulevés.
Impliquer les anciens membres du Conseil d’Administration, ainsi que les candidats non élus dans un processus d'alignement des différentes visions de l’organisation.
Identifier les éléments de vision qui sont de juridiction régionale vs celles qui sont nationales. Utiliser le comité des directeurs régionaux pour adresser les éléments régionaux.

Basé sur les sondages préalablement effectués, examiner les statuts et politiques de l’Institut en fonction des problématiques soulevées. Élaborer des options, réviser les statuts tout en clarifiant les rôles, responsabilités et procédures de gouvernance.
Réviser les processus internes pour identifier et éliminer les pratiques inefficaces et abusives.
Mettre en place des mécanismes d'évaluation régulière des performances des services offerts au membres par le biais de feedbacks, de métriques de rendements, d’objectif de services. Réviser et procéder aux ajustements requis pour assurer une amélioration continue.
Instituer des mécanismes d'évaluation régulière des performances du CA pour assurer une amélioration continue.
Réviser la structure et les mandats des comités pour s'assurer qu'ils répondent aux besoins actuels et qu'ils sont composés de membres compétents et engagés.
Mettre en place des audits internes réguliers pour garantir la conformité et l'efficacité des opérations.
Exemples concrets :

Instaurer un tableau de bord de la performance organisationnelle accessible à tous les membres pour suivre les progrès et les résultats des initiatives de gouvernance. Ce tableau devrait inclure tous les niveaux de l’organisation, le côté employées, mais aussi inclure les corps constituants.
Établir des indicateurs de performance clés (KPI) pour évaluer l'efficacité du conseil d'administration et des comités. Par exemple, des KPI pourraient inclure des délais de réponse aux membres, le taux de résolution des conflits ou la satisfaction générale des membres.
Établir une révision par les pairs de la qualité des interactions lors des réunions. Un membre pourrait être désigné à chaque réunion pour noter et partager ses observations à la fin de la réunion, notes qui seront compilées dans les minutes.

Encourager une participation active des membres à travers des forums de discussion, des sondages réguliers, et des assemblées générales d’information ouvertes à tous.
Créer des comités consultatifs composés de membres et d’anciens dirigeants, pour conseiller le Conseil sur les préoccupations et priorités.
Exemple concret :

Mettre en place une plateforme en ligne où les membres peuvent soumettre des propositions et voter sur des questions importantes concernant le syndicat.
Créer des micro-comités pour préparer des recommandations au conseil d’administration. Les différents membres du CA pourraient avoir la responsabilité de superviser le travail de ces micro-comités, et aider à la préparation de ces recommandations.

Effectuer une révision des besoins du CA en analyse et conseils. Déterminer les sujets qui requiert l’usage d’un comité ou d’un groupe de travail. Déterminer si ces comités devraient être permanents, statiques ou variant au besoin.
Déterminer le mandat et les livrables attendus des comités conseils, ainsi que la composition et les termes de sélection. Assurer d’intégrer l’apprentissage des nouveaux membres à de tel comité, ainsi qu’un transfert de connaissances.
Réviser les Statuts et politiques si requis, pour inclure ou retirer les comités ou les groupes de travails (Statuts Art 17). Considérer si les comités sont opérationnels et doivent être identifiés dans les Statuts de l’Institut, ou simplement consultatifs et simplement identifiés dans des politiques.

L'Ontario Public Service Employees Union (OPSEU) a implémenté un modèle de gouvernance axé sur la transparence et la reddition de comptes, qui a renforcé la confiance des membres.
Considérer des modèles organisationnels de délégation de pouvoir, tel que Holacracy ou CODM.

Plan de Relance de l'IPFPC